1985年，福建一个穷得叮当响的小村子。 15岁的屈翠容把课本往床底下一塞，跟妈说：“我不念了，出去打工。 ”

  她跟着老乡跑到香港，在一家小餐馆找到活，洗碗。 每天从早上六点干到晚上十点，双手泡在油腻腻的洗碗水里，泡到脱皮、发白、裂口子。 冬天最惨，冷水刺骨，手上的口子像小孩嘴一样咧着，一沾水就钻心地疼。

  有一天晚上，她蹲在后厨门口吃盒饭，看见前厅的领班穿着干净的白衬衫，正用流利的英语跟一桌老外聊天。 那领班跟她差不多大，但人家一个月挣的钱，是她三倍。

  屈翠容7岁时，家里交不起5元学费，学校特批让她站在姐姐的教室后面旁听。 从那时起，她心里就暗暗发誓，一定要出人头地。

  此后她半工半读，先后就读于香港大学和美国西北大学，2000年进入麦肯锡香港办公室工作。

  麦肯锡那几年，她从一个小镇女孩，学会了怎么拆解复杂的商业问题。 这不是什么天赋，就是一遍遍地练，一遍遍地想：这样的一个问题到底出在哪？ 怎么解决？

  2004年，她加入屈臣氏英国集团。 接下来的10年里，她和团队将两个濒临破产的国际零售品牌Superdrug和Savers扭亏为盈。 这份履历，让她在业界有了“扭亏女王”的外号。

  当时的肯德基正经历一场大危机。 食品安全问题闹得沸沸扬扬，顾客不敢进门，门店冷冷清清。 业绩跌得惨不忍睹。

  她换上工作服，走进后厨，拿起炸篮开始炸鸡块。 店里的员工都傻了：新来的女老总，怎么一来就炸鸡？

  她炸了一上午，中午端着托盘走到前台，跟顾客聊天：“您觉得今天的鸡块味道怎么样？ 咸了还是淡了？ ”

  第一件是数字化。 2015年前后，她推动肯德基与阿里合作，将支付宝系统引进肯德基。 当时很多人不理解：一个快餐店，搞什么线上支付？ 但她觉得，时代变了，顾客的支付习惯在变，餐厅也得跟着变。 此后，她又继续提升配送业务、引入AI技术。

  根据百胜中国最新的财报，2025年第三季度，数字订单贡献了约95%的餐厅收入，其中外卖销售额撑起了餐厅总收入的半壁江山。

  第二件是本土化。 她发现肯德基的菜单太死板，十年不变。 她力排众议，推出了早餐、下午茶、夜宵，还跟老干妈、小龙虾搞联名。 当时很多人反对：“肯德基是洋快餐，搞这些不伦不类！ ”

  在屈翠容看来，本土化没太多复杂的理论，“顾客喜欢吃就OK了”。 这种务实精神，加上百胜中国独立运营后的高效决策链条，让产品创新得以大胆推进。

  比如必胜客的榴莲披萨，屈翠容曾分享，当年如果还要层层请示海外总部，这款一年能卖3000万份的爆款根本不会诞生，因为海外团队不懂中国花了钱的人榴莲的热爱，只会担心气味影响他人。

  第三件是分钱。 她推行了员工持股计划，让每个基层员工都能拿到公司股份。 她说：“只有员工觉得这是自己的店，他们才会用心干。 ”

  这三招下去，肯德基起死回生。 2015年肯德基中国营收接近50亿美元，占百胜中国营收的75%左右，同店销售额也同比提升。 2018年，屈翠容正式出任百胜中国CEO。

  她当上CEO后，依然保持着那个习惯：每周至少去一家门店，亲手炸鸡块、端盘子、擦桌子。

  有一次，她去一家店检查，发现薯条炸得不够脆。 她把店长叫过来，问：“你自己吃过吗？ ”

  她没罚钱，也没骂人，只说了一句话：“记住，你卖的每一根薯条，都是顾客对我们的信任。 ”

  后来那个店长跟别人说：“那天我差点哭了。 不是因为怕，是因为她说的那句话，让我感觉自己干的不只是一份工作。 ”

  疫情期间，屈翠容的做法也让人印象非常深刻。 武汉刚封城时，她立刻从国外飞回上海，亲自指挥。 她关掉了武汉所有门店确保员工安全，随后又重新开放了部分门店，专门为医护人员和保障城市运行的人提供热饭。 同时，肯德基还设立了“员工千万共济帮扶基金”，帮助遇到特殊困难的员工家庭。

  这些决定的底气，来自于公司手里有充足的现金。 屈翠容很清楚，只有自己先活下来、站稳了，才有能力去帮助别人。 百胜中国2020年的财报显示，其经营活动现金流净额与净利润的比率约为1.42，现金流状况良好。 屈翠容也在采访中提到，“即便公司绝对没收入了，也还能给员工发1年的工资。 ”

  这三十年里，她洗过几万个盘子，炸过几十万块鸡，管理过上万家门店。 但她从不觉得自身是天才，也不觉得有什么捷径。

  她的丈夫是英国人，两人于2004年结婚。 作为母亲，她每天都要在晚上挤出时间和孩子共度亲子时光。 工作和家庭之间，她也在不停地做平衡。

  现在的屈翠容，依然每天工作十几个小时。 有人问她：你都到这一个位置了，还这么拼干嘛？

  她笑了笑，说：“因为我永远记得，自己是从哪里出发的。 ”返回搜狐，查看更加多