在互联网电商的冲击下，中国大卖场们遭遇“阻击”，其中最为突出的是以家乐福为代表的在华外资企业的相继撤华，但

  大卖场发源于北美、欧洲这些地广人稀的地方，大卖场通过仓储形式将商品集中起来进行“一站式购物”吸引消费。人们也习惯了驱车去大卖场采购。在商品丰富度较低的时代，这是最为适宜且成功的零售模式。

  但在现在发达的中国一线城市，高密度人口，高企的房价、快节奏的生活，这都与北美、欧洲呈现出很大的差异。尤其是在大卖场们扎根最深的一线市场，呈现出明显的特点，家庭单位正在变小，时间成本在变高，即时的、“仓鼠式”的小批量购买更符合当下消费者的习惯。同时在电商发达的中国，打开手机点开各大到家平台，前置仓、一小时配送到家，这让商品没有明显差异化的大卖场变的不再有优势。

  家乐福直到2015年底才姗姗来迟的开始做电商，比其在全球的最大对手沃尔玛要晚了4年，对电商的尝试也漫不经心。盒马、永辉的APP在线上和线下结合的非常紧密，但在家乐福用户线上要注册一次，线下还要注册一次。

  不仅如此外企的通病还在于管理层放权还是不放权、职业经理人与总部的矛盾，做基业长青的事业还是追求短期收益的生意，以及基于逐年增长的渠道费而引起的零供矛盾等，而相比于外企，民企在供应链上较为稳定且商品定价较灵活，同时民企老板的决策链路很短，且公司的执行力很强。

  外资零售在大败退，与其同步进行的却是另一番景象：国内新玩家和国外挑战者纷纷进入，以阿里、腾讯、京东、美团等为代表的互联网巨头以全部布局线下零售战场，美国仓储超市巨头Costco和德国最大的连锁超市ALDI都在今年登陆中国，其中最惹人称道的便是ALDI（奥乐齐），之所以特别，正是因其带来与大卖场完全不同的打法。

  Aldi最早的历史可以追溯到1913年。创始人安娜在德国埃森的低收入郊区开设了第一家杂货店，从此，这家杂货店开始了它传奇的故事。二次世界大战结束后不久，安娜的儿子卡尔和西奥接管了他们母亲的事业，并将其转变为“全球第一家折扣店”。时至今日，ALDI在德国埃森的首家店铺，至今仍在营业。

  而让ALDI引起全球视线的是他与沃尔玛的竞争。2015年沃尔玛宣布退出德国，并同意将德国境内85家百货商店出售给奥乐齐及麦德龙，预计损失超10亿美元。因此ALDI也被冠名为“沃尔玛杀手”。

  奥乐齐曾于2017年中首次亮相中国市场，通过天猫旗舰店为中国消费的人提供一系列的进口产品，以电商形式进入中国，也是该公司有史以来第一次以线上平台的方式步入全新的市场。

  2019年6月7日，这家拥有百年历史的折扣店又开始试水中国线下零售市场，在中国上海静安区和闵行区开出首批两家门店。

  低价是ALDI的基因，其产品价格比一般超市低35-40%，比沃尔玛低15-25%。这样追求超高的性价比的背后是ALDI三条核心商品线作支撑——自有品牌商品、市场上二三线品牌、每周特价商品。这些自有品牌、专卖商品也成为引流和聚客的流量品类。

  奥乐齐商品大部分是自有品牌。品类广泛，覆盖消费者日常生活的80%以上需求，且都是独有商品。每个单品通常只有一个品牌，品牌的选择要么是ALDI自有品牌，要么就是给ALDI独家供货。在商品包装上，你会发现在奥乐齐专卖商品外包装上标注的制造商名称，基本都不是大品牌工厂。

  精选品类。ALDI会有专家团队盲测商品，对本地消费需求的理解能力相当透彻。在自有品牌基础之上，选择本地高复购率和家庭消费占比大的商品作为店内主要商品品类。其店铺多为500多平米，有1100-1300多支SKU，只有标准大卖场的1/10到1/5。

  在国外，ALDI特卖商品在每周三、周六进行，其商品详情会提前一周在其网站、App进行公示，人们已经习惯研究下周会有什么低价新品，进而在下周去抢购。这些特卖商品这要起着轮转、延伸到“非食品”品类的商品动态补充，最重要的包含电器、百货、服饰、户外、家装、园艺、文具、工具等店内日常不做的常规性品类。

  ALDI是一家德国超市，它的商品秉承了德国人一贯的极致和高品质。为做到“好货低价”，ALDI除了自有品牌，还在运营与供应链方面做出成本最大让利。只有做出成本优势，才能给予顾客低价折扣。

  2、与供应商建立长期合作以稳定价格。ALDI在产品质量把控着实严格，有一套成熟的验厂验货体系，同时跟供应商是建立长期合作伙伴关系。质量保证的基础之上其商品使用体验跟市场同类大品牌产品不相上下。他的每一款商品上都有二维码，包括对产品产地原料来源都有表述，很重视品质、安全的宣导。

  3、精选商品实现提高周转，减少库存和人员开支。做自有、定制专卖商品。为此积累下百年经验的品控能力、验厂标准能力等一套供应链能力。

  4、在运营上最大程度减少门店的上货频次、减少人工操作，也减少物料的损耗。其促销货架采用斜面假底能移动，非促销货架假底固定。这样在常置性商品做轮转延伸或特卖促销时，可减少人工与物损。定制商品割箱式陈列、蔬菜水果全部用物流周转筐陈列，周转筐在物流配送中心已经过标准化装筐，不需要经过人手，直接到店陈列。奥乐齐门店后期员工非常少，1家门店可以不超过4-5人。

  与“一站式、大而全”大卖场集客方法不一样，ALDI开店模式某些特定的程度上与国内出现的以盒马等为代表的生鲜精品超市有异曲同工之妙，皆以仓储式、小而精的形式展开，以此为基础打出自己的招牌，盒马们的杀手锏是生鲜，而ALDI目前看来只有自有品牌与特卖商品。

  有市场分析人士指出，除了这些常规的进口食品之外，ALDI在会通过澳洲葡萄酒试水中国目标花钱的那群人。如果成功，未来将不排除会引入澳洲供应链优势显著的海鲜产品。此前ALDI曾在英国市场推出澳大利亚红酒，并取得了成功。对于中国市场来说，体量增长迅猛的中产阶级花钱的那群人正在对进口红酒产生巨大的需求，这也许会成为成ALDI最便捷的途径。

  因ALDI在中国市场还处于试水期，其产品与销售模式是否为中国用户所接受还需要静观其变。另一方面ALDI商业模式也为国内自有品牌未来发展作出会很好的示范，为自有品牌走向民众是视野提供了多种可能性。