去年，美国的零售巨头Costco在上海开业，生意火爆程度令人瞠目结舌：新店开业会员卡即卖出16万张、停车场车位至少需等待三小时、大量安保人员在现场维持秩序、因人数众多，开业五个小时即暂停营业……
这家打败了walmart的神奇公司其实早就是无数中国商业大佬的偶像，它有一个很著名的做法就是近乎变态的无理由退换货。它规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子科技类产品需要在购买后90天内进行退换外，其他商品没有退货期限。不光是昂贵的珠宝、孩子玩腻的玩具，有人还成功退了买了三年已经枯死的植物，更不可思议的是吃过一半的西瓜......
说到售后服务，早在80年代，中国本土百货公司——信誉楼刚创业的时候，就已经在国内推出跟Costco差不多的无理由退换货服务了。
在当年这样的举措是不敢想象的，中国的无理由退换货是2014年才由消费者权益保护法规定实施的，而且只能是7天内的货品，为这中国的公司就已经是哀嚎一片了。像信誉楼这种坚持牺牲利润为客户创造价值的做法，十分难得。
胖东来慢慢的变成了国内商超的神话，关于胖东来的分析文章有很多，小桥不多赘述，但不少零售人还不了解河北的信誉楼。作为一家国内零售标杆企业，有必要做一个分享让更多的零售人来学习~
信誉楼的创办者张洪瑞，1946年4月出生，1984年张洪瑞贷款10万元，组织十几位农民，创建了营业面积280平米的小商场。30多来年，张洪瑞在不断探索中逐步建立起一套自己独特的企业经营管理机制和发展思路，成功地引导信誉楼走上了健康、稳步发展的轨道。
你可能知道最近一些年商业企业表现普遍都不太理想。但是信誉楼却保持突飞猛进的发展，截止到2019年9月份已经开到第34家店，年销售额冲到了150多亿。Costco也是这样，在美国传统百货公司走下坡路的大背景下，Costco股价甚至五年内上涨了3倍，也就是说，把客户的利益放到股东利益的前面，是市场高度认可的。那么，信誉楼是怎么做到的呢？
老董事长表示：当顾客向你走来，你就把他当成是你最好的同学、朋友或者亲人，商品能不能卖出去，和你没关系，只要满足他们买到合适的商品的要求，你就是一名合格的导购员。”
无理由退货，这个措施国内很多在实施没多久后，就放弃了。但是信誉楼是从始至终坚持 “无论什么、无论怎么”都能退货。就像，鞋子买回去穿了卡脚也能退，信誉楼认为卡脚是因为导购员没有帮助顾客选到合适的商品。信誉楼一年要处理的退换货要达到25万人次，直接损失金额高达700多万以上。但他们仍然相信借机占便宜的人是少的，不应该因为万分之一而动摇信念，影响接待好那九千九百九十九的顾客。
信誉楼在创业初期就不信奉“顾客是上帝”，原因是创始人张洪瑞先生认为“买卖关系不是上帝与子民的关系，商家为了讨好上帝，可能不择手段”。店里的员工统一叫“导购员”，称呼不同，导购员把顾客当作最亲近的朋友，任务不是推销商品，而是帮顾客挑选最合适的商品。
变买卖两条心为买卖一条心，实现商家和消费的人之间的互利共赢，是营销学追求的理想境界。信誉楼人经过多年探索，在实践中创立了“视客为友”的服务理念，使这种需求落到实处。他们处理和供应商关系是这样的，我利大客利小，则客不久，客我利相当，则客户久，我可久立。
张洪瑞表示“我办公司是搭台让大家唱戏，让每个员工唱得大红大紫。每个主管都是选举出来的，可上可下。”
信誉楼每天的工作只有6个半小时，原因是信誉楼下午6点半就停止营业，一是给同行生存空间，二是让员工多休息。创始人只占公司5%的股份，其余股份分给7000多名优秀员工。
简单明了的企业文化，让工作更轻松。信誉楼提出：把80%的命令变成培训，将60%的精力用于检查，把简单的事情天天做好，将愉快的心情处处撒播。管理即培训，管理即服务，没有爱心莫做管理。
商品是第一位的，有了适销对路的商品才能招来顾客，否则再热情的服务也会失去意义。开辟新的进货渠道，引进新商品，是永久的第一个任务，这里面加了一个永久、加了一个首要，进货先掌握主动权，让顾客在信誉楼感受到流行趋势，购买商品时首先想到信誉楼。
信誉楼坚持全部商品自采自营方式，坚持合理的商品加价率，坚持少向供应商调换货，库存由公司承担。不拖欠货款，不收供应商货款。每开新店，坚持自己征地、建楼，把利润让给消费者和供应商。
打折出清。打折出清是指把货架上清理出来的有瑕疵、卖相差的蔬果，及时折价处理，保证货架地堆上的商品从始至终保持优等。特别是下午5点多的打折出清活动，由于折价力度大，吸引了大量顾客购买。他家的打折出清商品品质可以说比一些其他超市正常货架上销售的商品品质还要好。专门的“处理商品质检本”，有跟踪、有记录、有责任人，及时跟进处理商品的品质，一旦达不到处理标准，马上报损。
督导每日标准检查。门店督察人员对比着检查标准对各部门进行每日的基础运营标准检查评比，细致到一点一滴，检查到角角落落，可敬可佩，把工作做到了极致，也是对消费的人负责。
工具使用标准。三条毛巾，三种用途，每个区域、每个部门、每组货架都备有三条毛巾，这个能借鉴。
闭店标准。临近下班半小时，生鲜区员工开始把货架和地堆上的易损耗和规定必须下架保鲜的蔬果商品挑选出无瑕疵的放进周转筐，拉回保鲜库保存至第二日售卖，然后开始整理蔬果货架卫生，把货架和地堆底座整理得干干净净。这些工作可不是几天能学会的，需要长时间不断坚持和强有力的流程及监督才能熟练迅速完成。
自有品牌。信誉楼自有品牌纸品涵盖了最畅销的几种规格，陈列在纸品区最显眼的货架和地堆，主推自有品牌纸品，纸品代加工厂家是全国比较出名的一家河北纸品制造厂家。
加工间及陈列标准。蔬果加工间内，员工及时把需要分拣和二次加工的蔬果来加工打包，然后进入卖场销售，所以在卖场内你看不到现场加工的现象。陈列标准上墙，时刻要求员工按照标准作业，并有执行人、责任人、监督人。每日最少4次检查并填写，这样就避免了标准偏差，出现一些明显的异常问题能及时找到责任人，实际做到了用制度、流程管人管事。
储备培训及内部购物。临近下班半小时，内部员工可以在本超市购买商品，做到了人性化管理，不像有的企业上班期间不准购物。
作为上市公司老板，西格尔拒绝涨价的做法多次激怒过华尔街的金融大鳄们，但是他不为所动，Costco的平均毛利率常年保持在10%左右，它也就能长期稳定的发展，而那个抵抗不住诱惑，让毛利率涨到40%的百年名店西尔斯已经申请破产了。
再看信誉楼，1984年开始创业以后，连续六年账面利润为0，但当时张洪瑞却宣布公司成功了，因为当时的信誉楼，创下了一块被广大新老客户认可的确实讲信誉的牌子，而且造就出了成熟的干部队伍和有效的管理模式，这样，信誉楼的长期发展就是有保障的。
如果公司的目标是解决一个社会问题，它的格局就变得很大了，不会只追求短期利益，而是会在品牌、人才、创新、管理上下功夫。
欧洲的管理学者马利克把这种长期导向的客户优先原则起了个名字，叫公司至上。一个以客户为中心的公司至上理论，它有两个突破。
第二是，奉行公司至上的公司和我们一般看到的公司很有不同的精神气质和商业逻辑。
具体来说，这一些企业有这么几个共同的特点：一个特点是，领导人有着超越利润的使命感和大格局，有着不为资本左右的强势风格。
另外一个特点是，他们最重视的是公司长久健康的发展，所以他们愿意在创新、品牌、人才、机制建设方面做投入。
