企业的发展离不开管理,管理既是手段,也是灵魂。一个成功的企业必然有自己的一套独特的管理模式和方法。在激烈竞争的市场大潮中,企业之间拼的是实力,也拼的是管理,谁能遵循和坚持科学的管理,谁就能昂然屹立经济的潮头,并潇洒地搏击风浪。笔者就如何加强企业管理,特别是煤炭企业管理谈自己一点肤浅的认识。

  新形势下,企业要提高经济运行质量,实现发展壮大的目标,就必须摒弃传统的管理模式,实施经营管理的创新。对于煤炭企业,应该结合自己特点,寻求一条符合实际的经营管理策略。大力推行“四三一”的经营管理模式对煤炭企业很有必要。即抓住煤质、营销、成本控制、资金运营“四个关键”,形成以企管处( 科) 为中心的成本控制, 以财务处(科) 为中心的资金运营,以煤质处(科) 为中心的煤质管理“三个体系”,建立成本、利润预测、预警制度,形成以目标责任制为基础的事前预测、事中控制、事后考核的“一个机制”,并在具体实施过程中始终做到管理严细化、控制精确化、考核钢性化。这种管理模式对提高煤炭企业经济效益作用很大。大同煤矿集团轩岗煤电公司自破产重组以来,借鉴这种管理模式,创造性地提出“五大管理体系”(质量保证、成本控制、技术管理、考核监督、人力资源) ,通过实际运行,效果很明显,由破产前不足百万吨的产量飞跃至300 万吨,经济秩序也步入了良性的发展轨道。

  在煤炭企业管理中,大力推行“零缺陷管理法”,对堵塞企业内部管理漏洞也有很明显的成效。实施“零缺陷管理法”一定要遵循认识到位、职责到位、奖惩到位、整改到位的“四到位原则”,进一步明确各单位、各部门的职责范围、工作标准和工作要求,完善各种规章制度、生产的基本工艺和技术标准,并很好地落实到具体的工作中。同时,组织干部职员立足本职、本岗、本工序实际,针对管理、生产、设备、科技、成本、质量、安全等所有的环节,坚持查找、整改、再查找、再整改的管理要求,来达到向严细管理和精细管理的迈进。

  人才是人力资源的有机组成部分。现代公司竞争的核心是人才的竞争。人才分广义的人才和狭义的人才,对公司来说,只要为我所用,便是人才。如果人才不能做到合理使用,不仅会浪费人力资源,而且会影响经济效益的提升。在当前一些经济发达国家的大中型企业,都很看重人才的管理,它们使用一种叫做“抽屉式”的管理法。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,指在每个管理人员和员工办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范。在管理中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须做到职、责、权、利相结合。进行“抽屉式”管理,能理顺企业内部各个职务的主要责任、权力、利益,明确员工之间的分工和协作关系,同时也可以有明确的目的性地进行员工培养,以达成人与事的合理配合。最近几年,我国香港特区的大中型企业也都普遍实行“抽屉式”管理,使企业上下左右分工明确职责权限清晰,不仅合理配置和使用了人才,而且大幅度的提升了企业的管理效率。

  煤炭企业也可以借鉴、推行“抽屉式”管理法,但在进行“抽屉式”管理时需要注意以下几个步骤:一是组建一个人才档案库,对各类管理人才、技术人才登记造册;二是建立一个由企业各部门组成的职务分析小组,聘用管理人员和技术人员时严格按步骤操作,尽量做到职能相符、人尽其才;三是正确地处理好企业内部职权与分析关系,并围绕企业的总体目标,层层分解,逐步落实管理人员的职责权限范围;四是认真编写“职务说明”和“职务规则”,制定出对每个职务工作的要求准则;五是必须建立与“抽屉式”管理相配套的考核制度和奖惩制度。

  如果把经营管理看作是企业管理的“硬管理”,那么“文化管理”就是“软管理”了,但绝对不能轻视文化管理的重要性和必要性。

  纵观国内外成功的企业,其成功的背后都有鲜明个性的企业文化来支撑。企业管理的实践告诉我们,如果不注重企业文化建设和文化管理,企业无明确的经营理念和目标,员工缺乏理想信念,那这个企业就会逐步退出市场之间的竞争的行列,就会被发展的社会所淘汰。

  煤炭企业要建立现代企业制度,必须注重文化管理,着力打造独具特色的企业文化。这是提升公司生产力、培育核心竞争力、激发员工创造力、最终达到企业利润最大化的重要保证。加强企业文化建设和文化管理: 一是要培育和塑造具有凝聚力的核心价值观,即企业精神。大同煤矿集团10 多年来把“勇于奉献、争创一流”作为企业精神在全体员工中倡导发扬,为企业的持续不断的发展壮大发挥了重要的导向作用。“勇于奉献”充足表现了大同煤矿的社会责任感,“争创一流”则反映了大同煤矿永不懈怠、追求卓越的进取精神。

  在这种企业精神感召下,经过努力奋斗,大同煤矿的整体实力不断的提高,2004 年元月又经重组挂牌,实力更加雄厚,其最终目标是发展成为全国最大的煤电公司集团。二是要建立统一规范的企业形象识别系统和理念识别系统。当前国内外知名大企业者有自己的一套完整系统的企业形象和理念识别系统。为适应做大做强的战略要求,大同煤矿集团全方面推进CI 系统导入,建立了统一规范的企业形象识别系统和理念(经营、销售、服务、安全)识别系统,并将这些理念表述成文字《大同煤矿集团企业文化手册》,发放到基层班组,作为员工内部的必读教材,同时,利用报纸、电视、橱窗做了大量的宣传,力求使企业文化理念变成广大员工自觉的意识和行为。三是要持之以恒地进行员工的行为养成教育。行为养成教育是企业文化建设和文化管理的重要手段,企业文化规划得再好,如果不被广大员工理解和接受并变成实际行动,那就体现不出企业文化的内在价值,只能成为一纸空文。

  在这方面,阳泉煤矿集团做得比较成功。该集团以“6S”即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全为基础,将员工的行为养成要素细化为20 项内容,以ABC 三卡逐日考核的方法,潜移默化规范职工的行为举止,以4E (每个人、每件事、每一天、每一处) 标准,规定员工的岗位工作量和岗位操作标准, 同样纳入ABC 三卡逐日考核,干部实行走动式管理,到现场、到岗位挨个检查,与员工相互签字。每月公布纪录情况和评选结果,与工资挂钩考核。这样将各项指标落实到了岗位和人头,并将个人工资收入和前途命运紧紧捆在了一起,基本做到了精细化、科学化、集约化的新型文化管理,是企业文化建设比较成功的典范。